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Deseja saco?

24 fevereiro, 2017 05:17 | Luis Antunes (texto) e Ricardo Palma Veiga (fotos)

Em qualquer lar, a ida às compras é uma das actividades fulcrais na definição da alimentação da família. Para esta decisão podem ser usadas várias estratégias, sítios, tempos, actores, tal como estão envolvidas condicionantes como espaço, custos, frequências, épocas. Num restaurante, tudo isto é multiplicado por 100.


A tarefa deste mês consiste em decifrar as restrições, objectivos e estratégias envolvidas nas operações de compras dos restaurantes. Todos nós somos compradores, todos sabemos do esforço que colocamos na localização e aquisição dos melhores ingredientes, tal como sabemos bem quando e porquê estamos dispostos a facilitar num ou noutro aspecto dessa actividade, cujo desempenho é decisivo para o resultado final das nossas refeições. Assim, procurei partir deste plano para o palco dos restaurantes. Seria só uma operação de multiplicação? Ou há algo mais? E das semelhanças e diferenças entre as compras caseiras e as dos restaurantes, será que se pode fazer uma generalização? Ou os diversos tipos de restaurantes acabam pode determinar operações de compras muito diferentes em quantidade, qualidade e estilo? Não vou decifrar já toda a viagem ou a gama de restaurantes que escolhi. Para começar, separei os restaurantes entre tradicionais e de alta cozinha.


SALSA E COENTROS


Epítome do restaurante tradicional, ancorado em duas cozinhas regionais bem definidas como a alentejana e a transmontana, este restaurante define-se em torno de dois dos seus proprietários: Belmiro de Jesus, com a sua cozinha bem fundada e inspirada, e José Duarte, que gere a sala com suavidade e rigor (e também faz as sobremesas). Não vale a pena relembrar os momentos já aqui passados, mas vale sempre a pena mencionar as migas de ovos com batata, um prato de inimaginável deleite.


Mas vamos para a despensa. Com 50 lugares, a casa serve 100 refeições por dia, num total de quase 30.000 por ano. Com uma estrutura de pessoal muito contida, e uma lista bastante estável, as compras estão a cargo de Duarte e Belmiro. Em resumo, pode dizer-se que aqui há uma extrapolação ligeiramente optimizada das compras como nós, “civis”, as fazemos.


Começamos pelos 120kg de batatas Agria que são precisas por semana, só para fritar. Para fazer a murro vêm mais 40kg de batatas Monalisa. As primeiras são holandesas, as segundas de Palmela. Por semana são ainda precisos 150kg de cebolas de Torras Vedras e uns 5kg de alhos do Oeste. Todos estes produtos vêm semanalmente do Mercado de Campo de Ourique, da banca do Zé e da Matilde. Do mesmo sítio vêm diariamente os frescos: grelos, cenouras, abóbora, pimentos, tomate, alfaces, salsa, hortelã, coentros, louro, etc. Duarte telefona manhã cedo e quando passa por volta das 9h é só recolher a encomenda já preparada. O pagamento é feito mensalmente. Também de Campo de Ourique, mas da banca da Gina, vêm limões, mangas, papaias, laranjas de sumo e de mesa, abacaxi, maçãs e fruta da época, como melões, morangos, etc. Frutas fora de época ou de sítio não entram na carta.


As decisões sobre a encomenda do dia seguinte são tomadas à noite, após o fecho. Duarte olha para a vitrina, a despensa, os frigoríficos, vê o que falta e decide. Duarte e Belmiro demoraram anos a afinar procedimentos e a definir critérios com os fornecedores. Assim, a qualidade é sempre garantida, e as falhas pura e simplesmente não existem. Se por acaso tiver havido falta de um ou outro produto, o próprio fornecedor se encarrega de se suprir em algum colega. O restaurante tem ainda um desconto de 10 a 15% nos preços em relação a um cliente comum.


A mercearia, como leite, óleo, arroz, açúcar, vem de supermercados locais, já que ir aos cash&carry é muito demorado. A excepção é o chocolate, mas também objectos como formas de alumínio, pratos de papel, etc. que vêm da Makro. Duarte mora perto e vai lá ao domingo, seu dia de folga, às 2h da tarde – demora só 10 minutos.


Por semana gastam 20kg de arroz Carolino e 20 litros de óleo, mas todos os dias Belmiro vai ao supermercado, por uma ou outra razão. Os 180 litros de azeite Flor do Tua vêm de Trás-os-Montes uma vez por mês. Para as empadas, um fornecedor traz 25kg de farinha especial por semana. Os ovos também chegam uma vez por semana, são 900 de cada vez. Só a encharcada consome 60 ovos por dia.


Peixe e carne são assuntos diários. Toda a carne de porco, o presunto e os enchidos são Maldonado (de Albuquerque, na Extremadura espanhola) e são entregues no restaurante. A caça vem de uma empresa especializada, uma vez por semana, fresca na época, congelada fora dela. Os peixes são fornecidos por Açucena Veloso – basta um telefonema para afinar a encomenda e ela manda entregar. Novilho, borrego, cabrito, pato são encomendados por Belmiro a um talho local, que entrega também.


O pão é de Martim Longo e a broa de Alcácer, e são também entregues. Café e bebidas diversas são entregues uma vez por semana. O próprio fornecedor tem acesso ao armazém e conhece as necessidades de stock, assim verifica as faltas e compensa-as. Os vinhos são um assunto mais complicado. Duarte gosta de mudar pouco a carta, uma vez por ano no máximo. Todos os dias se repõe o que sai da cave de dia e uma vez por mês o armazém é completamente carregado.


BELCANTO


Novo take, vamos directamente para o céu estrelado. Recebe-me José Avillez manhã cedo, sentamo-nos no sofá inteiro, temos um pequeno espaço na sua agenda, depois vou bisbilhotar nas despensas com o seu braço-direito, David Jesus. Avillez explica-me que as compras do grupo são pensadas de forma centralizada e executadas de forma distribuída. Vamos ver.


A grande diferença do Belcanto em relação a outros restaurantes, mesmo os do grupo, é que tem pratos que levam 20 ou mais ingredientes, o que tem um efeito exponencial na complexidade das compras. Um típico restaurante de centro comercial poderá ter normalmente 6 ou 7 fornecedores para os seus 30 a 35 ingredientes. No Belcanto, são cerca de 40 fornecedores para os seus 400 produtos diferentes. Comparando o Belcanto com os restantes restaurantes do grupo, são 60% de todos os ingredientes, 20% do volume de compras, e 30% dos custos, ocupando o triplo do tempo de qualquer um dos outros. Há 350 referências vivas, com 300 a 400 ingredientes diferentes no Belcanto, e 100 a 120 nos outros restaurantes.


As compras passam todas por Avillez numa primeira fase, até o produto e respectivo fornecedor serem aprovados. É então feito um cardex com os dados do fornecedor, e a partir daí qualquer dos chefes dos restaurantes, ou responsáveis pelas compras pode fazer encomendas. Ao mercado só se vai para compras pontuais, pratos em fase de experimentação ou desenvolvimento. Tudo o que está na carta tem que ter canais de encomenda já bem estabelecidos, uma vez que a logística e o tempo não permitem aventuras.


Neste nível de restauração, os custos são uma preocupação constante. Todos os dias há controlo de existências, há muitos produtos perecíveis e o controlo de custos é fulcral para evitar os desperdícios. Por exemplo, um cordeiro de 10kg é arranjado até sobrarem 2kg úteis para os pratos. O restante vai para a comida do pessoal, ou para caldos e outras preparações. Mas o “food cost” do pessoal não pode comportar produtos acima de um certo preço, a não ser por excepção.


No grupo, há uma direção de compras que cuida do lado administrativo –  negociação com fornecedores, regras de entregas, facturação, tempos de pagamento, etc. Depois, cada chefe de cozinha encomenda directamente, respeitando o cardex e a ficha de produto. É importante também a educação dos fornecedores, para os parâmetros de qualidade serem os exigidos. Por isso, todo o processo demora tempo, é preciso receber e dar feedback, afinar os standards e os processos. A central de compras não o consegue fazer sozinha.


José Avillez diz que hoje em dia há já mais consistência nos fornecedores. Mas Portugal tem uma dimensão pequena, e certos produtos muito específicos não se conseguem comprar. Por exemplo, perna de cordeiro ou barriga de leitão. É preciso comprar a carcaça inteira e arranjá-la. Quando alguma coisa falha, gasta-se mais tempo e muito mais dinheiro. Para evitar falhas, toda a equipa tem que estar formada e disciplinada. Quem usa o penúltimo ou antepenúltimo de alguma coisa tem que avisar o responsável pelas compras. À chegada, é usada a disciplina FIFO – por exemplo, quando chega leite, o stock corrente fica à frente e o novo vai para o fundo. Nas chegadas faz-se também a pesagem. Os produtos mais caros são todos pesados, e nos outros faz-se amostragem.


Como a ementa não muda em bloco, a mudança é gradual, a evolução das compras também é gradual. A ida ao mercado para percepcionar as mudanças de época e chegada dos ingredientes da estação é substituída por feedback dos fornecedores. Por exemplo, o tomate só está maduro três meses por ano, e perde muito com a ida ao frigorífico, logo tem que se aproveitar a estação em pleno.


Quanto aos desperdícios, há os planeados e os não planeados. Entre os planeados há aproveitamentos em molhos, caldos, comida do pessoal, etc. Mas também há os previsíveis, que derivam das diferenças de peso nos produtos que dependem de diferentes pontos de confecção: o mesmo bife tem pesos muito diferentes consoante esteja mal ou bem passado. Os desperdícios não planeados são minimizados pela boa gestão, entre o trabalho de recomendações do pessoal de sala, técnicas avançadas de conservação porcionada, que permitem uma preservação mais longa, e o uso de ingredientes em amuse-bouches e outras prerrogativas do chefe de cozinha.


Despeço-me do chefe Avillez com mais números: as compras ocupam o equivalente a três pessoas a tempo inteiro no Belcanto, de um universo de 170 pessoas no grupo. Conduz-me agora David Jesus, com quem debato números e técnicas, e visito as despensas, frigoríficos e cozinhas de preparação, na cave. David explica-me que o restaurante funciona por ciclos. Tenta-se chegar a sábado à noite com um mínimo de produtos na despensa, para reabrir na terça-feira com todos os abastecimentos em pleno, com eventual reforço na quinta-feira.


Este ciclo é especialmente válido para os produtos mais perecíveis, como o peixe, que chega todos os dias. A carne chega uma vez por semana, leitão e novilho à terça-feira, cordeiro à quarta. Estas carnes são marinadas, ou colocadas em salmoura, e só depois processadas, em confecções suaves, no vácuo, o que lhes aumenta a longevidade e permite uma gestão das finalizações à medida do serviço. O marisco chega às terças, quintas e sábados. Batatas, cebolas, cenouras, vêm duas vezes por semana. As algas frescas vêm da Galiza uma vez por semana, as secas quando são necessárias.


As mercearias têm uma gestão mais fina. Fiquei surpreendido ao constatar que o tamanho da despensa é igual ao de um pequeno apartamento, logo nunca pode haver nada a menos nem a mais. Já o frigorífico é gigante, do tamanho de uma casa de banho generosa. As mercearias estão ao cargo do chefe de produção e dos chefes de partida, mas todos têm responsabilidades em assinalar as faltas com a devida antecedência. Há uma lista exaustiva de todos os produtos necessários, e as faltas são assinaladas, de forma a que, após as três reuniões diárias (10h, 16h15, fecho), o chefe de produção possa telefonar aos fornecedores com as encomendas do dia.


Os vinhos são geridos pelo escanção, há um armazém central para eles e as outras bebidas, e é dele que se vai abastecendo a garrafeira e stock diário. Alguns números para fechar. Todas as semanas se gastam 20kg de rabo de boi, 100kg de leitão (20 carrés de 5kg), 40kg de cebolas, 120 de cabeças de alho, 30kg de laranjas só para um preparado, o puré de laranja do leitão.


O TERROR DO TERROIR


Delimitada a baliza, está na altura de alargar o horizonte. Em primeiro lugar, para mais perto. Fui à Taberna da Rua das Flores falar com André Magalhães, à procura do chefe que se levanta cedo e ainda vai ao mercado, a ver o que mais lhe cheira. Aqui, há apenas 20 lugares sentados, mas são servidas 120 refeições por dia, do meio-dia à meia-noite, sem nunca parar. De dia a ideia é servir um prato cheio por pessoa, à noite há mais convivialidade e partilha, e o chefe pode divergir e arriscar um pouco mais. A ementa fixa é muito curta, apenas as iscas e a meia-desfeita de bacalhau.


Ambos os pratos servem para ilustrar a atitude de Magalhães e seus companheiros. Foi durante muito tempo impossível arranjar baço para fazer o molho das iscas. Foi preciso ir ao matadouro de Santarém e perceber que partes das vísceras eram aproveitadas e como, para que esse órgão conseguisse ser aproveitado para o talho da Flávia, onde a Taberna se abastece. Hoje já outros restaurantes seguem a receita tradicional, graças a este esforço de refundação.


O mesmo se passou com as badanas do bacalhau, uma das partes com mais gelatina, que é usada para a meia desfeita e vem da Rua do Arsenal. O mesmo ainda com o grão-de-bico, quase sempre importado do México ou Peru, mas aqui redescoberto num produtor algarvio, que o envia semanalmente. Em suma, a procura constante de ingredientes, a pesquisa das velhas receitas e o rigor com que se executam, a obsessão com a autenticidade, tornam a Taberna da Rua das Flores um sítio de excepção, com muitas raízes nas velhas casas de pasto, que se fundavam no comércio local, pura e simplesmente por falta de alternativas.


As batatas vêm de Valpaços uma vez por semana, e o mesmo fornecedor traz o azeite, um total de 2000 litros por ano, que vai trazendo aos poucos, tal como outros ingredientes que vão aparecendo. Muitos produtos agrícolas vêm da Maçussa, de onde Adolfo Henriques traz o queijo mas também as ervas, tomate, figos, morangos, etc., mas também produtos de outros pequenos produtores, incluindo a cerveja artesanal. O peixe vem da Rosa, no vizinho Mercado da Ribeira.


Aliás, Magalhães abastece-se muito no Mercado da Ribeira, e não deixa de lançar uma fisgada aos restaurantes do seu moderno “food court”, que não se conseguem abastecer nos seus vizinhos de banca. Razões? Talvez o hábito de comprar tudo transformado e a preguiça de construir bloco a bloco a relação com os seus operadores, e assim relançar essas raízes locais, ressuscitar os velhos produtos, ir pelo caminho mais longo, mas com isso construir um tecido económico mais abrangente, sólido e sustentável.


Aliás, segundo André Magalhães, o processo criativo começa logo nas compras, entre as noções de época e de improviso. Os ovos são caseiros, o marisco vem de apanhadores próprios, o arroz é Carolino do Vale de Zebro, embora seja comprado na Makro. Da Makro vêm ainda natas vegetais e mercearia seca. Especiarias e alguns frescos vêm ainda do Martim Moniz, onde vários fornecedores de chineses e nepaleses fizeram contratos com agricultores da região de Lisboa para produzir legumes específicos. Quase todos os produtos são, assim, mais caros do que outros alternativos, mas isso é compensado procurando relações directas do produtor. A filosofia é ter zero stock de frescos, o que faz com que o pessoal coma todas as noites muito bem – é preciso esgotar tudo todos os dias.


E AGORA AS TONELADAS


A gama das compras não estaria completa sem perceber o que se passa do outro lado do espectro. Como procede um grande grupo, com centenas de restaurantes, incluindo de gama alta, de bairro, cadeias em centros comerciais? O grupo Multifood, liderado por Rui Santos, tem o restaurante Alma e Cais da Pedra, Capri, Milano e Yo!Sushi, mas também as Hamburguerias Honorato, e as cadeias Vitaminas e Wok to Walk, etc. No total, são mais de 100 restaurantes em todo o país. Falei com Susana Alves, a responsável pelo pelouro da qualidade, que me explicou que com tantos pontos de venda e grande consistência nas cartas, matérias-primas e processo produtivo, as expectativas dos clientes não podem ser nunca defraudadas.


O grupo faz negociação centralizada, mas tem fornecedores locais em frutas e legumes (excepto nos Açores). A regra geral é ter fornecedores com capacidade nacional, o que acaba por limitar o número de candidatos. Por exemplo, frango nacional não há todo o ano. Há sempre um cardex para os produtos e bebidas disponibilizado aos restaurantes. As encomendas podem ser feitas por cada gerente ou pessoas especializadas, que especificam as quantidades de acordo com o planeamento. A frequência das compras pode ser relativamente baixa, quando se compram contentores inteiros, por exemplo de camarão ou salmão fumado. Há mesmo fornecedores que trabalham só para o grupo. Compras de ciclo mais longo ocorrem a cada ano. A carne é comprada mensalmente, a fruta e o peixe semanalmente.


Na negociação tudo conta: preço, qualidade, sabor, rentabilidade, aceitação do cliente. Os fornecedores têm que satisfazer as restrições: entregas nos horários dos centros comerciais, quantidades, validades, HACCP, etc. O histórico das vendas é usado para fazer previsão e dimensionar o stock. Nunca pode haver rupturas nem falhas, e na verdade nunca há, mesmo para produtos muito perecíveis, como o queijo fresco. Há sempre um plano B, C, D, o que for preciso.


O mais complicado é lidar com as grandes variações de clientela repentinas. Por exemplo, se vem chuva, a frequência do Aprazível, com a sua esplanada no Chiado, desce para um décimo. Mas as rupturas são proibidas. Se há uma falha de quantidade, de entregas, ou de qualidade, os custos são imputados ao fornecedor. Toda a operação tem que estar bem afinada, já que as despensas dos armazéns nunca são muito grandes.


Para terminar, e focando apenas nos Vitaminas, os números de Janeiro a Setembro deste ano: 88 toneladas de camarão, 195 de abacaxi, 172 de cenouras, 410 de laranjas, 800.000 ovos cozidos, 40 toneladas de queijos, 57 de peito de frango, 86 de alface. Deseja um saco?


(Texto publicado na Revista de Vinhos nº 311, Outubro 2015)


 

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